精工检测近日组织全体员工，对集团推行的“动车组管理模式”进行了学习宣贯，结合当前市场形势和检测行业特性及我公司自身特点，进行了系统的自我分析和往昔回顾及前景展望。就动车组管理模式进行耦合实践，下面就精工检测的动车组管理模式作以下几点分享。
一、从“火车头牵引模式”到“动车管理模式”
精工检测的发展，可以概括为初创期、发展期和成熟期三个阶段。2002年-2010年，是精工检测发展的初创期，检测资质相对单一，公司规模和员工数量都较小，组织结构相对简单，采取以总经理为中心的简单职能制结构。企业发展和管理靠的是总经理这个“火车头”带动，总经理的思维模式和能力素质决定了企业发展的高度，这可以称之为“火车头牵引模式”。2010年-2019年，精工检测逐步进入成长期，也可以称之为“二次创业期”，冲破市场和资金约束，以谋求新的市场发展机会和话语权，增加《燃烧性能》《桩基检测》《防雷检测》等多项试验资质，都要求企业注重建章立制、规范流程，企业逐步从“人治”向“法治”过渡，企业的发展更多地受到法人治理、内部制度、企业文化等因素的制约和推动，企业发展逐步由总经理这一单一动力源向制度、文化等转变。2020年，精工检测逐步进入成熟期，贯彻执行集团推动的“动车管理模式”，该模式以集团的战略目标引导为方向、以组织制度化运行为取向、以价值观的认同为导向、以员工的职业化管理为走向，以管理团队创新精神为引领，多种动力因素驱动的自管理模式，也是企业从他律到自律发展的运行状态。
动车管理模式的本质有二：一是企业动车动力系统构成要素不是单一的，而是文化、制度、战略、员工等多要素的耦合;二是“动车管理模式”不仅包括动力系统，还涉及集中控制系统。管理团队的创新精神是“动车管理模式”的集中控制系统，也是确保动力系统发挥作用的关键。动力系统与集中控制系统的区分是“动车管理模式”区别于“火车头模式”的关键点。
二、“动车管理模式”动力系统的构成要素
1.企业文化的价值观认同
随着精工检测企业规模的发展，员工队伍不断扩大，员工诉求的差异以及经营和管理思路上的冲突、矛盾不断加深。因此，贯彻深入企业文化，系统思考企业经营哲学，是在认识层面推动精工检测持续发展的有效途径。强化价值观认同的方式不是强行灌输，而是基于平等尊重，不断改善沟通，听取来自于企业不同层面员工的不同声音;鼓励员工参与，给予不同员工个性发挥和张扬的平等氛围;各级管理人员，也要意识到战略变革对自己形成的压力和挑战，不断总结各种新问题、新现象，并提炼成新的管理方法。
2.战略愿景的目标引导
对于精工检测而言，建立未来导向的“战略型组织”是当前的重要任务：一是要确保科学高效的战略决策;二是要将战略分解为各层级的工作目标。成熟期的企业必须成为战略导向型企业，通过系统科学的方法以及制度流程的保障，确保战略层层分解为每个部门、每个员工的目标，才能把战略转化为行动，推动企业发展。使员工清楚企业发展的方向和战略，战略实现的路径和方法，自己工作的目标和意义，从而迸发出为企业战略愿景拼搏、奋斗的热情和动力。逐步建立科学高效的战略决策系统。首先，完善专门的战略评估和分析机构，持续评估环境的危机和风险，为战略决策提供低风险的方案和措施;其次，引入基于民主氛围的群体决策方式，提出多种决策方案，以提高决策的科学性和可行性;最后，注重管理人员能力建设，提高战略执行力。
3.组织规范运行的制度协同
随着精工检测内部管理职能的专业化程度愈来愈高，出现了部门间协同不够、组织层级之间沟通不畅等问题。精工检测通过横向部门合并，压缩管理人员编制，减少管理层级。通过合并调整提高了信息沟通的准确性以及决策和反馈的速度，降低沟通和管理的成本，组织协同提升了工作效率。另外，还利用微信、抖音等现代社交媒体，建立了各种信息交流和共享平台，并与办公系统有效连接，充分激发了员工参与、交流和共享的积极性。
4.组织成员的职业化管理
精工检测通过对员工的职业化管理，实现了企业文化的落地。职业化素养，包括职业化态度和职业化技能。精工检测职业化管理的重点是从员工职业化态度改善入手，构建员工职业发展通道，给员工搭建岗位成才的平台和舞台，畅通员工成长的渠道，鼓励员工不断超越自我，实现价值。而职业化技能的提升在于多学习、多思考、多积累、多实践。精工检测逐步完善薪酬、培训、晋升、轮岗等物质激励，还不断细化各类精神激励制度，改善工作软环境。同时将各种激励措施纳入员工职业发展通道管理，将员工的能力评估、业绩评估、发展期望与激励挂钩，确保职业化管理的落地与实施。
在2021的工作中，精工检测公司上下一心，牢记使命，始终贯彻执行“动车组管理模式”，充分发挥每一位员工的主观能动性，自主自发的去工作、学习、提升，高速度、高质量、高平稳、健康地推动精工检测这辆动车的壮大发展，保证顺利完成集团下达的各项指标任务。
河北精工建设工程质量检测有限公司
2021年2月
