贝壳给圣都可能带来什么
对圣都来说此次被收购意义非凡，在贝壳的加持下，圣都在家装领域无异于如虎添翼。首先，链家管理1万家直营店、4万家加盟店、50万经纪人的实践经验对圣都的管理系统进一步优化大有裨益；其次，贝壳作为房地产行业的NO.1，拥有大量新旧房屋交易流量，可以为圣都引流大量的精准目标客户，通过大数据来提升圣都的客流转化率；最后，贝壳强大的信息化的研发队伍可以满足圣都发展的系统需求，毕竟此前圣都也承认信息化能力是自己的短板。
由此可见，贝壳赋予了圣都更多的底气采取进一步扩张，据业内人士分析，此次收购或将加速圣都未来扩张步伐。在资本的影响下，圣都当然需要全力表现，以证明一加一是大于二的。
在这个行业，没有经验可以借鉴，眼下装企的一举一动都有可能在创造历史。贝壳收购圣都足以博得业内人的持续关注，正如颜伟阳所言，圣都的核心价值百科观，就是要走正道。他自己的使命，就是重塑家装行业，贝壳的收购能否助力圣都， 扩张的标准是什么？这两家加盟的公司创始人分别都写了一封“做难而正确的事”的公开信，这是圣都信奉的信条，而这句话正好是贝壳创始人左晖被行业广泛引用的一句话。根据圣都颜伟阳改变家装行业的梦想，结合贝壳改造传统中介行业的成功经验，我们觉得，圣都的加盟扩张，可能会有一些基本原则：
01
放弃传统加盟模式，设立管控力更强的子公司
过去，行业内流行全国播种式的加盟扩张模式。作为占领市场的扩张手段，加盟在短时间内确实可以达到立竿见影的效果，但是加盟后带来的问题纷繁复杂。在未来商业智库研究团队（公众号“未来家居研究”）走访企业的过程中，各大装企纷纷表示加盟之路走不通。目前，市场上基本达到一个共识，尽量不采取加盟模式来扩张，而走直营的模式。
尚品宅配董事长李连柱认为加盟是传统的渠道模式，在建立的同时就是在树立“对立面”；靓家居董事长曾育周曾在被访时说过，行业品牌方、加盟方很难一条心，加盟商往往是今天能赚到钱先拿到，品牌也不会太多考虑加盟商的成本，这样加盟注定不能成功；同很多大型装企一样，业之峰也走过通过加盟摊饼做大的阶段，过去，业之峰打出的旗号是“百城百店百亿”，而现在转向改为“十全十美十城百亿”，从“百城”到“十城”明显表明了业之峰对于扩张的重新理解，董事长张钧把这个称为从“害人不浅的快速扩张”到“更扎实更盈利的有序扩张”。
从今年年初到3月底，圣都店面已经开了84家，2020是68家，2021年底预计开到106家。圣都制定的300亿的目标犹在耳边回响，第一个五年计划实现100亿，第二个五年计划以加盟连锁、并购、整合和合资的方式实现300亿目标。事实上，圣都在公司加盟方面极其谨慎，彼时颜伟阳以直营店做得不够满意为由拒绝所有加盟意愿的橄榄枝。如今，圣都选择子公司的模式进一步扩张，以深耕多年的企业文化、强大的组织管理体系，圣都对子公司在理念、管理、经营上将会实现更强大更有效的管控力，同时，全方位为子公司赋能。
有一个现实的例子可以参考。黄山店是圣都的第一家分公司，在初建店的时候，总部没有派新的店长，原来店里营收一年就几百万，利润几十万，但是加入圣都之后，这家店去年做到了3000多万，利润也提升到了100多万。同一个公司，在圣都的加持下，创造出比之前更大的价值百科，这就是圣都组织管理本身赋予子公司的价值百科。
02
提前进行组织模式迭代，实现组织价值百科赋能
那么，圣都是如何做到组织价值百科赋能的呢？早在5年前，也就是2017年，颜伟阳就已经开始立足组织模式迭代。要实现组织变革、规范经营、利益重新分配，这牵涉了很多人的利益，也经历了很多人离职的阵痛，但正是这痛苦的3年，才有了2020年26%多的增长，近40亿的营收。颜伟阳说未来的持续增长，在这个基础上看得到。
未来商业智库创始人兼首席专家李骞老师在《中国泛家居产业2021趋势报告》中说，公司规模不同，物种不同，不同的规模要有与之相匹配的组织结构，不然即使企业变大，也会因为规模不能承担扩张的压力，不能产生足够的张力而崩塌。那圣都到底是怎么做的呢？
首先，圣都将子公司变成分公司，原来独立的法人全部变为公司的股东，实现利益共连。海底捞张勇在解释什么是连锁时说：要“连”住利益才能“锁”住管理。曾经有段时间，圣都的组织规模是诸侯制的，导致的结果就是越扩张越失控，而现在，大家利益共享，每个个体都由“我”变成了“我们”，全都拧成一股绳，向着同一个目标努力。
其次，实现集团管控加事业部制，全集团有200多个事业部，每个事业部只有一把手没有副职，是一个裂变式的组织模式，用类似阿米巴的经营模式，实现组织的自我生长和裂变。阿米巴经营的特点在圣都主要体现在组织结构扁平化和对员工心性的调动上。没有副职，减少冗余的流程，以“走正道”为核心价值百科观，鼓励员工自我成长和裂变，只有这种富有弹性的自生性的组织才能不断打破固有组织的僵化，伴随企业规模而弹性生长。
再次，建立强大的内部管控体系，如果只有裂变的组织模式，没有强大的内部管控体系，扩张出去随时会爆。圣都自主研发了一套线上系统，把线下的要素发展到线上。以内控为例，原来是手动拆解，现在是自动拆解，所有成本都是可控的，签订合同、派单、客户评价、工人结账都在平台上进行，所有单元全部打通。
有强大的内控体系和富有弹性的组织裂变模式来支撑运营，圣都才能做到能收放自如，这是最主要的核心。
03
选择价值百科观一致的公司合作
在此文撰写前几天，徐亮在朋友圈里表示，加入圣都前，自己也思考了很久，这是个突破瓶颈、站在巨人的肩膀上的决定。
在了解到圣都家装的发展和圣都董事长颜伟阳的经营方法及价值百科观后，徐亮感慨，“这就是团队和我未来想象中公司的样子”。其中他印象最深刻的就是圣都一直都在做难而正确的事，让员工得到尊重，客户的评价决定员工收入，工地延期一天处罚200元等倒逼自身成长的各项机制；客户“十怕”，圣都“十诺”，20项砸无赦等让客户掌握主动权，回到“以客户价值百科为中心”的正道上等目前很多圣都在做的事，都是徐亮在经营公司的过程中，想做而没有能力做到的事。
徐亮自己经营公司，收入还算稳定，大小也是个老板，而加入圣都，他目前只是一个事业部的经理，负责在孝感开发市场，孝感圣都编制属于圣都武汉分公司。徐亮坦言，未来几年的收入没有自己做公司多，但是，他考虑更多的是团队成员和自己的成长空间。他相信，“我们的见识和管理水平都会得到提升，以及未来的前途和收入，最重要的是在做‘走正道’的事情，能够对行业产生积极作用，让行业的更多从业者知道，坚持‘走正道’是会产生更多信任，会得到更多人的认可，让业主朋友们改变对装修行业的旧看法。”
圣都在浙江省内分店基本都是选用自己培养的人做店长，浙江以外省份都是当地人直接运营。对于如今新开的子公司选什么样的负责人合适，圣都肯定是经过深思熟虑的。以上徐亮文字中透露出的价值百科观与圣都的愿景一致，作为从外部加入圣都大家庭的子公司，保证其与圣都主体价值百科观上的统一这点很重要。正如贝壳看重圣都的价值百科观一样，圣都也会选择跟自己价值百科观相符的人合作，这也符合圣都的行业愿景，整个行业慢慢走上正循环，提高行业整体满意度。
从长远来看，这对于中小型家装公司来说，无疑是个利好的消息，如能够抓住机会成功加入圣都这个大平台，那将是如徐亮等这些中小型家装公司突破自身瓶颈、站在巨人的肩膀上的绝佳时机，这也极有可能在未来吸引众多中小型家装公司纷纷响应。
（来源：未来家研究）
原标题：被贝壳收购后圣都扩张之路提前加速
